Artigos Alain J. Godbout

Que savons nous de la gestion des connaissances?

par Alain J. Godbout Adm.A. CMC
Associé Principal, Godbout Martin Godbout et Associés,
Gatineau CANADA
Publié en version préliminaire dans Kognos, The EJournal of Knowledge Issues, Summer 1997

Précis: Ce texte passe rapidement en revue les principales avenues de recherche fondamentale et d'exploration du concept de connaissances. Ces avenues sont replacées dans le contexte du défi de gestion. La principale conclusion est que les recherches jusqu'à présent sont plus des constats et des prémisses qui nous apportent très peu de solutions pratiques pour mettre à contribution les connaissances dans une démarche de gestion. Cependant certains courants proposent des explications sur la nature ecosystémique de la connaissance comme ressource d'entreprise.

Introduction

Une des premières difficultés de méthode que l'on rencontre dans l'élaboration d'un cadre de gestion des connaissances c'est l'applicabilité des connaissances disponibles sur le sujet. Tout comme le gestionnaire est appelé à convertir ses connaissances en compétences pertinentes à la tâche, la démarche de formulation d'un cadre de connaissances se doit de convertir les connaissances sur le sujet de la connaissance en un ensemble de compétences à utiliser les connaissances. A cet effet, une revue extensive de la littérature disponible a été effectuée avec des résultats plutôt décevants. Dans un premier temps, il nous a fallu réaliser qu'il n'existe pas de filière de recherche dans les sciences de la gestion qui se préoccupe en particulier de la gestion des connaissances comme ressource de l'entreprise. Quatre autres filières ont toutefois été explorées: la filière philosophique, la filière des sciences cognitives, la filière économique et la filière des sciences sociales.

1. La filière philosophique

Une bonne partie de la littérature sur le sujet de la connaissance se concentre sur l'analyse du phénomène de l'acquisition de la connaissance et sur la validité des connaissances. Ce sont deux domaines importants de la philosophie (épistémologie et ontologie) où les discussions remontent à l'antiquité grecque. Toutefois, il est difficile d'y trouver un cadre utile comme en témoigne la réponse de l'American Philosophical Society à une requête de la Rockefeller Foundation à ce sujet:

"Il n'existe pas dans notre situation contemporaine un bloc de connaissances d'autorité qui puisse être appelé "philosophie" au nom du quel des portes-parole accrédités peuvent prétendre se prononcer. Il y a des philosophies et des philosophes, et ils divergent philosophiquement sur ces enjeux sur lesquels on nous demande de nous prononcer." (Siu ,1957)

La difficulté d'appliquer les résultats des études philosophiques sur le sujet tient en bonne partie au niveau d'analyse sur lequel la philosophie se concentre. La connaissance y est analysée principalement comme un attribut de l'esprit humain individuel. La discussion centrale demeure d'identifier les conditions par lesquelles on en vient à reconnaître la présence de la connaissance et la justification de ce qui est considéré comme connu (Lehrer, 1990).

Il est donc difficile de transposer les analyses et conclusions au niveau d'un groupe de travail, d'une organisation ou d'une entreprise. Bien que certaines règles de logique et de validité des connaissances soient applicables, la presque totalité de la discussion ne se transpose que difficilement au contexte des connaissances communes et des compétences clés d'entreprise.

2. La filière des sciences cognitives

Les premières tentatives d'exploration du phénomène se sont concentrées sur l'explication scientifique de la connaissance comme attribut de l'animal biologique. Bien qu'intéressantes, ces approches sont limitées dans la mesure où elles cherchent à expliquer le fonctionnement de l'acquisition et de l'usage des connaissances par le substrat biologique en établissant des comparaisons entre les différents types d'animaux et l'être humain (Plotkin, 1994). Au cours des vingt dernières années, une nouvelle avenue de synthèse s'est développée avec l'avènement des sciences cognitives.

Dérivées de la philosophie de la science et des mathématiques appliquées, les sciences cognitives se préoccupent principalement de la structure et de la modélisation des connaissances. Depuis l'avènement de l'ordinateur, une des filières importante de recherche a été la création d'une intelligence artificielle. Toutefois, une des conditions essentielle de succès réside dans la création d'une "base de connaissances", c'est à dire un ensemble de connaissances codifiées et validées sur lesquelles l'intelligence (i.e. : générateur d'inférence) de la machine puisse s'appuyer.

Bien que plus facile à appliquer à un contexte d'entreprise, elle ne représente cependant qu'un aspect très pointu et limité de la réalité des connaissances utilisées par l'entreprise. Les réussites dans le domaine de l'intelligence artificielle sont importantes, mais elles demeurent concentrées dans des domaines très étroits où les mathématiques appliquées peuvent servir de cadre logique à la modélisation des connaissances. De plus ces applications ont rapidement montré leurs limites d'applicabilité et même de validité parce que plusieurs domaines de la gestion de l'entreprise font appel à des blocs de connaissances indigènes à l'entreprise qui sont difficiles à codifier et à modéliser.

Il est important de noter ici que les principales applications de l'intelligence artificielle sont en réalité des modèles mathématiques déterministes avec un nombre plus ou moins limité de variables. Ce genre d'application est en pratique une transposition de relations qui sont gérées par une automate. C'est le cas d'aide au pilotage et à certains systèmes de contrôle de matériel militaire.

Plus récemment, le concept de gestion des connaissances est apparu dans le domaine de l'informatique comme processus de gestion intégrale de l'information (Firdman, 1991). Le concept se fonde sur la différenciation des connaissances des données. Cette différenciation de la connaissances des données est attribuée à la présence de descriptions conceptuelles qui sont abstraites (classifications), limitées et à la fois déclaratives et procédurales.

Cette différenciation est utile pour expliquer la nature du "processus de gestion" qui a pour objet de générer des "bases de connaissances" selon une méthodologie qui consiste à:

Faire des observations de la connaissance
Recueillir chez des "experts" les connaissances disponibles
Analyser la nature de ces connaissances
En créer un modèle synthétique et
Valider la pertinence et l'applicabilité de l'expertise

Il en résulte une analyse microscopique des connaissances qui est suffisante pour modéliser la prise de décision à l'intérieur d'un système informatique. Toutefois elle présente de sérieuses limites lorsqu'il s'agit de modéliser les règles de fonctionnement de l'entreprise dans son ensemble.

Les modèles dérivés des sciences cognitives partagent un certain nombre de caractéristiques qui sont le fruit les méthodes propres à cette science. D'une part, les systèmes sont souvent des systèmes clos parce que la modélisation nécessite de définir à la fois la finalité (téléologie) du système et de contenir les facteurs qui sont susceptibles d'être transformés en valeurs mesurables. L'exercice de paramétrisation nécessite souvent de sacrifier le "chaos" naturel pour y substituer l'algorythme mathématique.

Cependant, l'entreprise est un système totalement ouvert dans la mesure où il transige simultanément sur plusieurs dimensions avec des systèmes dynamiques qui lui sont externes (marchés, ressources, communications...). L'entreprise demeure un compromis plus ou moins rationnel pour allouer dynamiquement des ressources aux problèmes de fonctionnement ou de production. Avec le temps l'adhocratie est devenu le modèle de fonctionnement des entreprises dynamiques. Il n'est pas surprenant que ceux qui s'intéressent le plus aux sciences congitives soient les organisations qui se perçoivent comme des systèmes fermés à haut taux de risques (militaire, assurance, petrochimie...) et où on exerce une séparation étanche entre la direction et l'exécution.

Les modèles des sciences cognitives ont une utilité comme instrument d'analyse des chaînes logiques de décision et des relations entre les données et les extrants décisionnels. Cependant, leur applicabilité se fonde sur des prémisses d'une rationalité intégrale des décisions. L'objectif est louable, mais reflète si peu la réalité. En somme, si la filière des science cognitives peut permettre des applications pratiques, elle demeure hors de portée pour la plupart des gestionnaires et limitée dans son applicabilité.

3. La filière économique

La re-conception des entreprises et les autres modes de questionnement ont récemment fait surgir un certain nombre de questions sur le rôle des savoirs et de la connaissance dans la gestion des entreprises. L'émergence du concept de capital intellectuel est indicatif à cet égard. En identifiant ainsi la connaissance comme ressource, on propose d'en gérer le flux et l'accumulation dans le but de générer une position concurrentielle avantageuse.

Annie Brookings (1996) définit ce capital intellectuel par ses composantes qui sont: les actifs de marché, les actifs de propriété intellectuelle, le capital humain et la technologie des infrastructures. En réalité, le capital intellectuel est la défini comme la somme des actifs intangibles qui, lorsque combinés aux actifs tangibles classiques (meubles, immeubles, inventaires et encaisses) contribuent à la valeur globale de l'entreprise.

Ce type de définition a été repris par plusieurs grands cabinets conseils dont KPMG et Andersen comme moyen de venir en aide aux clients à mesurer, donc gérer, les connaissances propres à l'entreprise.

Cette filière se différencie du courant de l'entreprise intelligente (Nonaka 1991)et de l'entreprise apprenante (Senge 1990) qui se concentrent particulièrement sur le processus d'acquisition de compétences. Ces courants de pensée proposent de méthodes ou des techniques pour produire une valeur ajoutée à l'entreprise: de nouvelles connaissances.

Dans la même lancée, l'économiste J.F. Tomer (1987) analyse l'accumulation des compétences par le biais du concept de capital organisationnel:

"L'investissement dans le capital organisationnel se réfère à une utilisation des ressources dans le but d'obtenir une amélioration durable de la productivité ou du bien-être des travailleurs en modifiant le fonctionnement de l'organisation du travail. En ce sens, le capital organisationnel implique:

de changer les relations formelles et informelles et les modes d'activité humaine de l'entreprise; ou encore
de changer des attributs critiques au fonctionnement de l'entreprise; ou encore,
l'accumulation de renseignements qui facilitent l'ajustement des travailleurs et de l'organisation du travail.

En conséquence, le capital organisationnel est un capital humain dont les attributs se manifestent dans des relations d'organisation, la configuration organisationnelle des participants, des ressources et sources d'information propres ou encore une combinaison de ces facteurs qui sont de nature être la cause première de l'amélioration du fonctionnement de l'entreprise".

Le capital organisationnel est ici une valeur attribuée à un formalisme de l'entreprise: son organisation du travail. Bien que l'organisation reflète un niveau de connaissances et une manière optimale de les utiliser , elle ne recouvre pas pour autant la totalité du capital intellectuel. Elle se concentre sur sa composante applicable à la division du travail au sein de l'entreprise.

L'intérêt de ce type d'approche vient de la différenciation que les économistes proposent entre l'individu et l'entreprise. Toutefois, cette appréciation demeure une vision de la connaissance d'entreprise comme une combinaison indistincte de savoir-faire et de savoir-organiser; en autre mots, une recette transférable de moyens de production. Ceci amène à percevoir l'accumulation de capital intellectuel comme une transaction d'achat de savoir que l'on complémente par une capacité organisationnelle de savoir s'en servir.

4. Rien de nouveau sous le soleil du Massachusetts...

Une grande partie de la néopathie associée à la gestion des connaissance nous vient des courants de littérature de gestion de Harvard et de MIT. Cependant, il s'agit en fait de vieilles idées qui ont été remises à la mode avec un nouvel emballage. Il n'y a rien de mal là-dedans, d'autant plus que la gestion est une science relativement simple que l'on s'évertue à renouveler de l'intérieur pour tromper l'ennui.

Si on remonte dans la genèse de la science économique, on retrouve la présence du concept de connaissances chez Ricardo et chez Adam Smith. Tous les deux reconnaissent que la technologie est un produit de la transformation de la connaissance. Pour ces auteurs, la technologie constitue le fondement des moyens de production de la firme, le rôle de la connaissance est central à la prospérité de la firme et de la nation. C'est le triomphe de la révolution industrielle.

Pour ces économistes classiques, la connaissance est perçue comme un intrant exogène à l'entreprise. La connaissance n'est pas un produit de l'entreprise mais une chose qui est produite par des institutions ou des personnes et acquises par l'entreprise comme des matières premières ou du personnel. On appréhende la connaissance comme un facteur de production qui dépend de la capacité du milieu à fournir un niveau d'éducation des masses et un bassin de recherche appliquée qui est utilisable par l'entreprise. Les pays riches sont ceux qui peuvent s'appuyer sur un bassin de connaissances avancées et des technologies de pointe. C'était le cas de l'Europe de l'Ouest depuis la fin du Moyen Age.

Au début du XXe siècle, Alfred Marshall se démarquait de la vision classique en proposant que "l'organisation" de l'entreprise constitue le facteur de production par lequel la connaissance devient le stimulant de prospérité. Cette observation paraissait valide dans la mesure où elle renforce le concept de la division du travail comme instrument privilégié de la croissance des connaissances de l'entreprise. Cette transition est importante dans la mesure où on passe d'une vision purement mécanique de la technologie de l'entreprise et on introduit ses méthodes de gestion comme condition de succès.

Cependant, l'intuition de Marshall(Witaker, 1926) devait se buter à des difficultés de démontrer la relation causale entre la productivité et la forme de l'organisation. Finalement, au début des années 1960, l'économiste britannique Joan Woodward (1967) devait mettre un terme à cette spéculation en illustrant qu'il n'y avait que très peu de relations entre la structure des entreprises et leur rentabilité. Cependant, autant Marshall que Woodward utilisent des facteurs "environnementaux" ou contextuels pour expliquer les différences dans les niveaux de capital intellectuel des entreprises. Tous les deux reconnaissent l'effet de la masse de capital intellectuel sur la rentabilité., mais ils demeurent convaincus que l'environnement de l'entreprise produit l'intrant que sont les connaissances. Certaines entreprises sont donc plus habiletés à convertir ces connaissances en avantage concurrentiel. Cette conclusion est centrale à toute théorie de la gestion des connaissances qui se veut un outil de mise en oeuvre de pratiques de saine gestion. Ce n'est pas tant l'accumulation des savoirs, comme semble le proposer Drucker, qui est à la base de la réussite de l'entreprise mais sa capacité autochnote de convertir ces savoirs en savoir-faire spécifique au contexte de l'entreprise. C'est ce nouveau savoir-faire qui constitue l'instrument de la concurrence.

5. Si le soleil luit pour tous, comment se fait-il que certains soient plus bronzés?

Le concept d'une connaissance développée par des institutions de savoir peut paraître une évidence dans les milieux universitaires, mais il conduit à un cul de sac. L'augmentation des savoirs disponibles (connaissances publiques) devrait entraîner un développement des technologies (connaissances techniques). Cependant, la disponibilité n'est pas une condition suffisante. Sinon, toutes les entreprises jouiraient d'un même capital intellectuel. Or ce n'est pas le cas. Encore faut-il que les entreprises cherchent à utiliser les connaissances disponibles. Or certaines semblent plus habiles ou plus motivées que d'autres.

Depuis le début des années 1980, la perspective d'une connaissance exogène a été abandonnée. Dans un premier temps, A.D. Chandler (1990) de Harvard a proposé une vision de la connaissance comme étant un facteur de production endogène à l'entreprise. Chandler considère que l'entreprise crée les connaissances dont elle a besoin en adaptant les connaissances disponibles à ses besoins. Le problème est ici de différencier la connaissance du savoir-faire qui est une application technique des connaissances.

Par la suite, M.E. Porter (1995) du Massachusetts Institute of Technology, reprenait la même idée en y ajoutant que la dynamique d'acquisition des connaissances est un phénomène d'adaptation de l'entreprise aux contraintes de son milieu. Il faut noter que Porter parle de s'approprier des connaissances, soit en les achetant ou en les développant. Cette proposition permet d'ouvrir le système de l'entreprise sur son milieu et donc de réfléter plus adéquatement la réalité. Cependant, tout comme Chandler, Porter reconnaît que c'est la matérialisation des connaissances en techniques et en savoir-faire qui constitue le nerfs de la guerre commerciale. Selon Porter, les entreprises se doivent d'aligner leurs compétences avec celles qui sont présentes sur le marché. C'est par le biais d'investissements dans des méthodes, structures et processi appropriés que les entreprises réussissent cet alignement stratégique qui assure leur avantage concurrentiel. On voit ici l'intérêt que présente les travaux de Nonaka et de Senge sur l'apprentissage organisationnel.

Autant pour Chandler que pour Porter, le concept de "capacité" découle de l'intégration d'une part de la maîtrise d'une technologie et d'autrepart de la compréhension de l'entreprise de son organisation interne. La compétence et le capital intellectuel de l'entreprise ne sont pas pour autant différenciés. Ils sont perçus comme un système complexe à interaction continuelle qui cherche à engendrer le meilleur positionnement concurrentielle pour l'entreprise.

Cette notion est centrale parce qu'elle cherche à redéfinir l'organisation de l'entreprise non pas comme une structure, mais plutôt comme une dynamique complexe dont la finalité est la performance. Pour reprendre les conclusions de Woodward, ce n'est pas la structure qui détermine la performance, mais la capacité de cette structure de fonctionner de la bonne manière au bon moment. C'est donc l'activité socio-technique dans le contexte de la structure de l'entreprise qui détermine la performance.

6. L'entreprise performante n'est pas une organisation à base de connaissance

Au milieu des années 80, sous l'influence des futurologistes commeAlvin Tofler (1970)et John Naisbitt (1985), la notion d'entreprise fondée sur les connaissances a connu une mode certaine. Le concept central était que les entreprises qui peuvent s'appuyer sur des connaissances de pointe sont celles qui seront concurrentielles dans l'avenir. La thèse de Toffler est que la connaissance est à la source du changement. L'explosion des connaissances se traduit par une émergence plus ou moins ordonnée de concepts, pratiques et de technologies qui procurent aux entreprises de nouveaux moyens. Les entreprises qui savent saisir l'opportunité de ces moyens peuvent donc se transformer et s'adapter à un environnement lui même en transformation permanente. L'univers de l'entreprise est donc pris dans une spirale de changements qui s'accélère avec la croissance des connaissances disponibles.

Dans ce contexte, il était donc prioritaire de constituer, de gérer et d'accumuler des connaissances. Dans la mesure où ces connaissances sont différenciatrices, c'est à dire qu'elles sont différentes de celles des concurrents, elles devaient ultimement permettre de développer des produits, services ou concepts différenciateurs. Il est évident que la proposition mène au paradoxe. Plus les connaissances augmentent, plus le changement augmente et plus le changement augmente plus les connaissances deviennent dépassées. Le résultat devient une course à l'accumulation de connaissances "nouvelles" et l'instauration du changement en permanence.

Cependant, là ou le paradoxe devient cruel, c'est lorsque le changement réduit la pertinence des vieilles connaissances et que l'acquisition de nouvelles connaissances se fait aussi en détruisant une partie du capital intellectuel de l'entreprise. C'est ce que les employés appellent souvent l'élimination du capital humain ou le "deskilling", c'est à dire la désuétude accélérée des habiletés des employés. Par exemple, essayons de trouver une téléphoniste compétente dans une entreprise qui a été équipée de boites vocales depuis quelques années. Les entreprises réagissent en instituant une course effrénée vers des technologies de substitution de main d'oeuvre, la formation et le perfectionnement des employés dans des "habiletés" à court terme.

Les modèles des grandes écoles de gestion se fondent sur des constats de changements. Les bases causales sont d'autant plus difficile à démontrer que les ordonnances entrainent des phénomène et on nage dans le marasme de l'autoprophétie. Il faut ré-ingénirer, on ré-ingénierie... tout le monde ré-ingénierie, donc la ré-ingénierie est une réalité incontournable.

Tant et aussi longtemps que la croyance existe, ce modèles interprétatifs survivent. Ils ont une économie interne suffisante pour servir de cadre d'explication aux techniques de gestion qu'elles proposent. Sans des croyance idéologiques profondes dans le déterminisme économique du marché, la libre entreprise et la rationalité des acheteurs, la nécessité de gérer les connaissances, comme tout autre ordonnance, perd sa valeur. Les modèles qui sous-tendent les ordonnances ont alors perdu leur pertinence.

Le discours sur les savoirs est-il une néopathie en réaction au changement permanent et à la transformation accélérée des institutions? Il faut réaliser que c'est le cas. La connaissance a toujours existé comme facteur de production dans toutes les entreprises et toutes les institutions. Vouloir la gérer aujourd'hui c'est d'abord un constat de perte de contrôle et ensuite une stratégie concurrentielle.

7. La filière des sciences sociales

Une troisième filière explorée est celle de la psychologie collective (ou sociale) et de la sociologie lesquelles se sont penchées à tour de rôle sur les perceptions collectives et la conscience collective comme forme de connaissance de l'entreprise. Cette filière s'est avérée plus productive dans la mesure où certains concepts qu'elle propose permettent de percevoir la dynamique de la "connaissance collective" qui est l'objet sur lequel la gestion des connaissances cherche à agir.

De la psychologie sociale on peut retenir le concept d'apprentissage collectif. L'apprentissage collectif se définit comme un processus par lequel un groupe acquiert des connaissances, des habiletés ou des aptitudes à réagir face à des situations ou des problèmes qu'il rencontre. Les travaux deChris Argyris (1959), Cyert et March, et de Herbert Simon (1947) et autres font abondamment état de ce phénomène au sein des entreprises. A la différence des sciences cognitives, la dynamique d'apprentissage ou de changement dans le bassin de connaissance est un domaine d'analyse central.

L'analyse sociologique des organisations vient compléter la perspective en y introduisant le concept de "construit social" pour expliquer la dynamique de l'utilisation des connaissances par les organisations. Pour les sociologues, les connaissances propres à une entreprise font partie de la dynamique de la distribution de l'autorité et du pouvoir et elles se développent de manière à permettre à l'organisation d'agir sur elle même (transformation) et sur son environnement (adaptation). Bien que les théories diffèrent selon les idéologies auxquelles elle se greffent, cette notion que la connaissance commune est construite par la collectivité demeure centrale et commune à la très grande majorité des courants sociologiques. Proposée d'abord par ￉mile Durkheim (1926), puis reprise par Max Weber (1920), on la retrouve autant dans les approches fonctionnalistes (Parsons 1947) que dans les approches actionnalistes (Touraine 1974).

8. Connaissances pures et connaissances d'organisation

La spécificité des connaissances communes à un groupe de personnes pose divers problèmes de définitions qui ont été soulignés à plusieurs reprises. Le phénomène de connaissances partagées implique un degré de précision moindre de la connaissance que dans les cas plus facilement mesurables et vérifiables des connaissances d'un étudiant ou d'un adulte. George Fairlough soulignait dans une communication scientifique la coexistence de huit types d'information qui sont perçus comme étant des connaissances propres à un groupe.

Illustration 4: Cadre de référence de Fairlough sur la connaissance collective

Fairlough (1982) reprend les deux définitions propres à la connaissance individuelle que sont les concepts (connaissances empiriques) et les valeurs (connaissances induites) comme base. Il note que les usages du concept de connaissances tendent à dériver de ces deux balises selon le continuum connaissances vs. valeurs et d'autre part selon que les connaissances sont plus ou moins résistantes au changement.

Le modèle de Fairlough fait référence à la résistance au changement dans des entreprise en mutation accélérée. Les connaissances qui sont les plus résilientes sont aussi celles qui s'appluient sur une articulation conceptuelle plus solide ou plus raffinée. Certaines connaissances sont donc plus imperméables aux néopathies et servent de fondement aux positions "idéologiques" de la résistance.

C'est ainsi que l'on peut reconnaître dans un milieu d'entreprise diverses formes de connaissances plus ou moins structurées et plus ou moins robustes en terme de durabilité. En ce sens, les connaissances les plus structurées on tendance à être organisées en systèmes de pensée qui sont en général plus difficile à changer que les opinions partagées par un groupe. Fairlough utilise le terme de Weltanshauung pour différencier les connaissances collectives des connaissances individuelles en les décrivant comme l'outil dont se sert un groupe ou une collectivité pour interpréter sa réalité.

Tels que construits, les systèmes de pensée sont des outils de compréhension conçus par les participants pour leur permettre d'interpréter la situation. Cette interprétation de la situation comprend aussi les rôles de ses auteurs comme acteurs dans le système. En ce sens, les systèmes de pensée sont des entités complexes et dynamiques qu'il est difficile de saisir. D'où en grande partie les difficultés éprouvées par les méthodes des science cognitives à modéliser les connaissances et à concevoir des systèmes qui reflètent cette dynamique.

9. Management et connaissances

L'introduction de stratégies d'affaires fondées sur les connaissances ont été explorées à diverses occasions dont nous avons fait état. Toutefois, l'analyse des organisations demeure profondément influencée par des modèles classiques de management des ressources. Pour la majorité des auteurs de manuels de gestion, les organisations sont définies selon les caractéristiques de leurs stratégie, de leur structure, de leur mode de fonctionnement ou encore de certaines règles ou pratiques d'affaires.

En grande partie, l'organisation du travail tend à être considérée dans la ligne de pensée de Weber (Scott 1971) comme étant le résultat d'une ingénierie du travail, le fruit d'un modèle rationnel d'agencement et d'ordonnancement de fonctions. La recherche de l'organisation optimale se fonde sur un ensemble de paramètres qui pour la plupart, sont identifiés à partir d'exemples d'entreprises à succès (Lawrence & Losch, 1969)

Toutefois, un autre ensemble d'analyses qui décrivent le rôle des connaissances proposent que les entreprises sont le reflet d'un ensemble de décisions de gestion prises au cours des ans, influencées par le cours de leur histoire. Dans cette perspective, les entreprises à succès sont les enfants de leur histoire, ou comme pour la littérature d'affaires américaines, le fruit de gestionnaires visionnaires.

Il est difficile dans chacun des cas de considérer l'entreprise comme étant un objet d'analyse qui soit divorcé de sa propre dynamique. L'organisation du travail apparaît beaucoup plus comme l'action des participants de l'entreprise sur elle même que comme le fruit d'une rationalité externe ou de l'adaptation objective aux contraintes d'un environnement commercial ou légal. La filière des sciences sociales, et en particulier Touraine, nous suggère que l'entreprise agit sur elle-même d'une double manière.

L'apprentissage organisationnel représente ce processus lent, fondé sur les essais et les erreurs qui déterminent les relations internes entre les acteurs et l'appréciation qu'ont ces acteurs des phénomènes externes qui influencent l'action de l'entreprise. L'apprentissage se traduit habituellement par un ensemble de leçons apprises qui sont aussi les règles de fonctionnement, les politiques et la sagesse qui guide les stratégies. C'est pourquoi, les gestionnaires d'expérience ont tendance à considérer que l'organisation ne se modifie pas en fonction de lois d'homéostasie mais plutôt par adaptation des activités et de l'organisation du travail en fonction des intérêts en jeu au moment de la décision. La durabilité de l'entreprise est principalement la conséquence de la capacité de répondre adéquatement à des lois d'adaptation.

Un deuxième volet important peut être résumé par le concept d'historicité cher aux sociologues modernes. L'efficacité d'adaptation des entreprises tient à la capacité qu'ont les participants à donner un sens aux leçons apprises dans une perspective temporelle. Les concepts de vision, stratégie, objectifs et buts sont autant d'instruments qui servent à définit le sens de l'action à court, moyen ou long terme. Mais ces concepts ont pour rôle premier d'assurer une forme de continuité et d'opposer à l'analyse froide et objective, la dimension du passé autant que les espérances de l'avenir.

Le concept d'historicité comprend en partie la notion de culture organisationnelle. Toutefois, le concept de culture (Allaire & Fisoritu 1988)s'avère utile comme méthode d'analyse des systèmes d'idées mais insuffisant pour expliquer l'action de l'entreprise sur elle-même. Pour y arriver, il devient nécessaire de prendre en considération l'appréciation autant que l'action des participants sur un ensemble d'attributs dont: les rôles, la division du travail, les niveaux de productivité et les perspectives de croissance... et autres.

La difficulté de saisir le rôle de la connaissance dans la dynamique de l'organisation tient au fait que d'une part elle donne un sens à l'action et que simultanément, ce sens devient moyen d'action. Cette boucle représente bien le défi du gestionnaire de gérer ce qu'il faut faire alors que son outillage de gestion lui propose de gérer la forme ou l'être de son entreprise.

Gérer sur une base de connaissances ou d'apprentissage devient donc un constant cheminement de recherche et de développement, un ensemble de boucles de questionnements dont les réponses se trouvent dans une appréciation constante de l'action dans une perspective historique. La connaissance n'est plus un état de savoir mais un phénomène en évolution constante, situé dans un continuum historique et fortement lié à des processi d'apprentissage qui assurent son existence.

Face à ce constat, il devient évident que la gestion des connaissances a besoin d'un ensemble de règles et de méthodes pour conditionner les processi d'apprentissage et l'usage productif des connaissances. Or, c'est là que l'existence d'un cadre de gestion des connaissances fait cruellement défaut.

Conclusion

Cette revue des principales filières de pensées sur les connaissances d'entreprise nous permet de constater à quel point le discours sur la gestion des connaissance s'appuie sur des assises théoriques plus présumées que réelles. Lorsqu'on reprend l'introduction de la majorité des livres qui traitent du sujet, on s'apercoit que le premier chapitre est composé d'un discours sur la mondialisation des marchés, l'émergence de nouvelles technologies et de stratégies de positionnement des entreprises. Partant de ces constats, on demande aux lecteurs de conclure que la gestion des connaissances, du capital intellectuel ou même la re-conception des systèmes d'information de l'entreprise est désormais une nécessité. Les chapitres suivants servent à décrire le concept ou la recette propre à l'auteur.

Cette situation est en partie due à l'absence de consensus quant au rôle et au fonctionnement des connaissances dans le système de l'entreprise. Il nous faut constater que ce rôle est présumé au niveau général et par la suite réduit à une fonctionnalité étroite (apprentissage, renseignement, accumulation...).

Il y a peu d'auteurs qui retiennent une approche écosystémique de l'entreprise. Ceux qui le font comme Porter ou Toffler, utilisent la métaphore de l'interaction avec l'environnement pour soutenir la nécessité de stratégies d'affaires alternatives. Les autres divorcent la production des connaissances et sont utilisation, le plus souvent dans le but d'illustrer l'interdépendance de l'industrie et des institutions de recherche et d'enseignement.

L'exercice se sera avéré plus décevant que prometteur. L'objectif poursuivi était d'arrimer un ensemble de pratiques de gestion des connaissances à un cadre theorique. Ce cadre devait permettre d'établir un modèle causal entre les facteurs ou les composantes du système de l'entreprise. La validité de ce modère nous aurait alors permis d'identifier ou de développer un savoir faire pour optimiser la gestion des connaissances. Il nous faut toutefois réaliser que ce modèle de système ouvert est complexe et reste à être validé.

On nous propose bien des recettes, biens des techniques et bientôt des systèmes de gestion des connaissances d'entreprise. Combien survivront à leur mise en marché initiale? La maigre consolation demeure que la sagesse humaine est capable d'éliminer rapidement ce qui n'a pas de valeur intrinsèque.

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Gatineau 19 mars 1997

LISTE DES RÉFÉRENCES ET AUTEURS

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Firdman, H.E., 1991, Strategic Information Systems, McGraw Hill, New York,. pp 280-289

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Parsons, Talcott, 1947, The theory of Social and Economic Organizations, s ed., Oxford University Press, New York.

Plotkin, Henry, 1994, The Nature of Knowledge, Allen-Lane, pp 11-25. voir le résumé des travaux de Lamarck, Darwin et Gould sur le sujet.

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